近年来，基于人工成本不断上涨、创新能力受限、消费者对质量要求愈发提高、外部经济环境日趋复杂等因素下，中国制造业也处于焦虑状态，直到应用创新技术，实现数字化转型，逐步迈向智能制造，才让中国制造业有了一条日渐清晰的转型升级之路。
这对于自1994年成立的TCL王牌电器(惠州)有限公司(下文统称“王牌电器”)而言，作为TCL彩电产品最大的生产组装制造基地，旗下又负载着内蒙古、成都装配基地及海外工厂等众多子公司，甚至维系着数万人命运的传统工业、制造巨头来说，数字化转型并非易事。
自1998年加入TCL，在2016年接手王牌电器，如今担任王牌电器总经理的张荣升心里清楚，数字化转型不只是换挡提速那么简单，更重要是进入一个“脱胎换骨”的阶段。
历经三年多的实践，已经实现了标准化、自动化、生产车间智能化、无人化的王牌电器，在TCL众多生产企业中也算得上一个比较成功的数字化转型范本，但张荣升明白，数字化的变革是不断迭代，且本身没有终点的，这也让他心中一直有个目标——王牌电器要成为行业内值得客户信赖的智能制造平台。
求索：找到数字化转型路子
张荣升回忆到，早在他接管王牌电器工作前，前任领导和团队就已在开展推动自动化的工作。但对于有着厚重技术底蕴的王牌电器而言，真正下定变革的决心，开启数字化进程的大门还要回溯到2016年时。
那时，正值国家实施“中国制造2025”的制造强国战略，彼时作为国内制造企业排头兵的TCL也积极响应，TCL提出双+战略及AI×IoT战略，而身为管理者的张荣升有个十分清晰的判断，“要做到智能制造，首先要做到数字化。”
实际上，人力成本不断上涨，加之整个社会的劳动力结构发生较大变化，特别是广东珠三角地区的可支配劳动力资源逐年下滑；另外，家电用户对彩电产品的外观设计、功能配置和产品品质的个性化需求不断提高，这给制造端的整个供应链提出更高要求。基于彼时上述几点限制发展的因素，张荣升果断提出，数字化转型是王牌电器未来几年的首要战略发展方向。
通过数字化转型迈向智能制造的思路是正确的，但过程却不容易，尤其对于在当时有着超过20年制造历史的王牌电器而言，对数字化转型的程度把握、技术实践等多方面经验匮乏。
既下定了决心，张荣升首先提出了“千人计划”。具体而言，便是通过信息化、自动化为抓手，一年节约一千人力。“效果非常好。”张荣升也没想到，在这一计划的实行下，王牌电器在2017年的团队生产质量实现了17%以上的改善，直接节省了1800多名生产人员。
趁热打铁，王牌电器在2018年又提出了“T+3”供应链改革的概念，以零售为核心驱动来拉动整个供应链的快速响应市场。
原来，由TCL总部确定所需推广的产品，王牌电器等工厂生产完成后，再推动下游销售。而今大有不同，“我们通过拉动式零售驱动，先收集客户需求订单，然后再加工生产。”张荣升指出，这样可以让订单批量变得更小，同时对后台的要求也会更高。
当然，这些决策不是盲目提出的，“大部分是我们自己摸着石头过河，但也有参考一些好的样板。通过跟标杆企业进行对标分析，王牌电器的数字化推进获得了相当一部分成功的参考案例或经验。张荣升谈到，在数字化转型中，我们选择与格创、紫光云展开合作，也是希望能够结合他们在行业中的深厚的经验和成就。因为他们真的会站到我们的角度给予很多建议，贴合我们的业务场景来设计方案，让我们少走弯路，从起跑线就能站得比较高，将来也想和更多的像格创、紫光云这类的优秀企业合作，共同促进王牌电器的数字化转型升级。”
需要提及的是，王牌电器的工厂产线众多，包括模组厂、整机厂、模具厂、机芯厂等，“这些工厂各自所处的产业阶段不同，制造水平更是参差不齐。”张荣升说到，其中机芯厂整体的数字化、智能化程度比较高，而像模具厂则大多沿用了传统的管理方式。
于是，不断提升机芯厂的智能化程度，打造一个可以起带动作用的转型样板后，再复制到其它工厂。这样，王牌电器摸索出了一条数字化转型的路子：结合企业内部情况与条件，通过小范围的局部试点，汲取经验和持续改善，再逐步全方位推广。
张荣升TCL王牌电器(惠州)有限公司总经理突破：打破信息孤岛
在确立了数字化工厂建设的战略后，王牌电器开展了一系列数字化项目。2018年，先后围绕具体应用场景建立起来了T-MES、T-IoT、T-WMS、T-SRM、T-TMS等信息系统。“这些系统开发应用凝结了王牌电器全体管理团队及技术人员的智慧。”对于王牌电器数字工厂规划蓝图得以落地及产出，张荣升在强调团队的能力同时，也坦言得益于同行业及跨行业优秀企业的技术支持。
我们从公开资料了解到，王牌电器的数字化转型升级过程中，借鉴格创、紫光云等优秀企业的经验以及技术支持，使数字工厂规划蓝图得以落地及产出，实现了内部设备的运维效率的提升，数据驱动运营、流程及经营改善和模式创新，让TCL的生产信息化和智能化水平上了一个台阶。
张荣升也从一些互联网企业中汲取经验，将互联网化的服务模式应用到生产线上。“当生产线上的某处需要工艺指导或设备维护时，可以发出求救信号，设备维护技术人员和工艺技术人员可以抢单。服务结束后，被服务者可以对服务的技术人员予以评价，评价跟后者的绩效考核挂钩。”他认为，以此形成激励让简单枯燥的技术劳动变得更积极、有趣。
另外，信息不对称导致的决策失误，会引发效率的大幅下降。“原来王牌电器的很多IT系统是相互独立的，这就会形成很多信息孤岛。”于是，王牌电器在步入2019年后，迎来了一个重要的工作目标——发力信息集成、打破信息孤岛，提高整体的运营效率。
“光完善供应链还不够，我们会在前端连接到研发，后端连接到客户，形成研、产、销一体化的数字化平台。”张荣升透露，经过“T+3”供应链改革后，王牌电器已经让销售与后台供应链间的连接愈发紧密，但他又有了一个新考量：如何利用技术创新，对硬件产品的研发设计和制造生产进行虚拟仿真。
“新产品导入的过程，其实是一个不断试错的过程。”张荣升说到，一个新产品必须经过最初的研发设计、生产样品，到试验评价后，进行优化改进再经历试产试验，才能走到合格释放。“数字仿真技术可以搭建起一个虚拟的数字平台，通过建立数字模型去计算可能的隐患和缺陷，大大减少了试错次数和成本，从而提高新品质量，加快新品上市时间。”
不过，由于数字仿真技术本身的突围困难重重，“需要有自我学习能力，通过人工智能使机器学习的结果也要越来越可靠。”据张荣升介绍，AI技术在其中的融合参与度很高，这也为王牌电器在AI技术方面的研发提出更高要求。
目前王牌电器已经实现了电视从进厂生产到物流的各个环节的数据采集和全程跟踪监控，张荣升说，转型数字化工厂的部分项目已初步取得成效——“提效降本”，当然，也有一些项目是试点成功，仍需进一步推广应用，“目前正在推行自主开发的APP，以帮助各级经销商实现在线管理。”
坚守：“精智匠”思维指导
对于管理王牌电器的张荣升而言，企业不断发展的同时，现实环境也一直在变，且总是充满挑战。特别是身在当下的一大挑战是，“缺乏人才，尤其是懂得数字化、智能化运营用户的人才。”
在张荣升的逻辑里，王牌电器虽然是一家生产制造型工厂，身在供应链后端，依然不能忽略对用户关系的把握和维护。“我们已经培养了一些运营人才，但与王牌电器未来的规划和提升需要来看，远远不够。”
张荣升给王牌电器定位为“传统+互联网”型企业，“我们虽有传统企业在工业制造、供应链管理上的优势，但在互联网应用上存在严重不足。”据悉，目前王牌电器的研发人员达一千多人，普通工人约有五六千人。“我们希望成为行业内的标杆。”让张荣升有底气的是，GFK数据显示，2019年TCL电视产品在海外市场的发展势头迅猛，LCD电视机销量达到595万台，同比提升50.9%，占总销量的70.5%。不仅拿下美国市场的冠军之位，还在欧洲市场销量同比增长27.1%。
回归到王牌电器的数字化转型中来，“目前我们着重推进精益生产、智能制造，寻求用更低成本的技术手段去推行数字化转型。”为了让团队更理解这一过程，张荣升大而化之为三种思维——穷人思维、富人思维和匠人思维，简言之即“精智匠”。“精就是精益，要像穷人一样思考，尽力去减少一切浪费；智就是智能，像富人一样懂得‘投小钱赚大钱’，肯花钱投资IT系统和自动化设备，谋求长远回报；匠就是工匠精神，要有精品概念，做最好的产品。“张荣升告诉记者，引入智能化平台和先进的管理模式，帮助企业降低成本是非常必要的，而从长远角度来看，“这也是品牌企业未来发展本应走的路。”
他认为，“精智匠”思维不单单对王牌电器适用，中国更多正在或筹划进行数字化转型的制造企业，都可以参照这三个维度，去综合判断如何走上智造的转型之路。